- House of Control (2024)

Strategie en Strategieontwikkeling

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Om de theorie over strategie en strategieontwikkeling overzichtelijk te presenteren is het onderwerp opgedeeld in de volgende onderdelen:

1 Definities

Strategieontwikkeling is een belangrijk zo niet onmisbaar proces binnen een organisatie. Strategie geeft richting aan de organisatie. Er bestaat echter geen gemeenschappelijk begrip van wat een strategie nu precies is. Zowel in de literatuur als in de dagelijkse praktijk wordt strategie verschillend uitgelegd. Hieronder eenaantal definities:

• Alfred Chandler; "Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals."

• William Glueck; “Strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan […] designed to ensure that the basic objectives of the enterprise are achieved.”

• Porter; “Economic strategy will be seen as the match between qualifications and opportunity that positions a firm in its environment.”

• Henry Mintzberg; “Strategy in general and realized strategy in particular, will be defined as a pattern in a stream of decisions. When a sequence of decisions in some area exhibits a consistency over time, a strategy will be considered to have formed.”

Het is opvallend hoe verschillend de definities zijn. Daar waar Alfred Chandler in de definitie van strategie lange termijn doelen centraal stelt heeft William Gluck het juist over een stappenplan om de lange termijn doelstelling te bereiken.Porter interpreteert strategie als het positioneren van de organisatie in de markt. En Mintzbergbeschrijft strategie als een een patroon van beslissingen waar je achteraf van kunt zeggen dat sprake is van een strategie.

1a Strategy Quotes

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Zowel in de theorie als in de praktijk wordt het begrip strategie op vele manieren gebruikt. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Terwijl strategie ook wordt uitgelegd als een strategisch plan om doelen te bereiken. Hieronder vind je de 25 meest bekende uitspraken over strategie(vorming) die een beeld geven over de veelzijdigheid van het begrip strategie.

1b Vijf P's voor Strategie (Mintzberg)

Om structuur aan te brengen in de hoeveelheid definities heeft Mintzberg (1987) de 5 P's voor strategie beschreven. Elke 'P' staat daarbij voor hoe in de verschillende definities betekenis aan het woord strategie wordt gegeven.

• Strategie als PLAN; dit is de meest traditionele manier van strategievorming die ook nu nog het meest wordt gehanteerd. Strategie wordt gezien als een gedetailleerd plan die gevolgd moet worden en zo richting geeft aan de organisatie. De vraag is echter of organisatiesin snel veranderende omgevingendeze manier van strategieontwikkeling zich nog kunnen veroorloven.

• Strategie als PATROON; bij deze benadering van strategie wordt op basis van een patroon van gemaakte beslissingen acheraf vastgesteld dat sprake is van een strategie. Mintzberg spreekt hier van 'emergent strategy'. Door achteraf consistent gedrag van de organisatie als strategie te bestempelen. Dat wil zeggen dat strategie in deze definitie geen voor opgeet plan is maar zichzelf ontwikkelt in de tijd. Vooral organisaties die in een snel veranderende omgeving opereren gebruiken deze manier van 'strategievorming'.

• Strategie als PERSPECTIEF; bij deze benadering van strategie staan de kernwaarden van de organisatie centraal. De kernwaarden die in de organisatiecultuur zijn verankerd geven richting aan de organisatie. De kernwaarden vormen het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten. En zijn bepalend voor het stellen van strategische doelen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Apple die complexe technologie voor de consument simpel werkbaar wil maken.

• Strategie als POSITIE; bij deze benadering van strategie staat de marktpositionering van de organisatie centraal. Deze betekenis van strategie legt de nadruk op het zoeken van een 'strategic fit' tussen de mogelijkheden van de organisatie en de markt. Het realiseren van onderscheidend vermogen/competitief voordeel staan hier centraal. Begrippen als marktanalyse, organisatieanalyse en de SWOT-analyse staan bij deze benadering centraal.

• Strategie als PLOT; bij deze benadering van strategie wordt het strategisch proces als een spel tussen concurrenten beschouwd. Er is geen sprake van een vastomlijnd doel. De strategie is om de concurrent altijd te slim af te zijn. Als je denkt dat de concurrent een nieuw product gaat ontwikkelen dan ga jij een strategische alliantie aan met een organisatie die een soortgelijk product al in haar assortiment heeft.

Het moge duidelijk zijn dat strategie dus voor velerlei uitleg vatbaar is. Overigens hoeven de hierboven beschreven betekenis van strategie elkaar niet uit te sluiten. Strategie als Plan en Strategie als Positie kunnen elkaar goed aanvullen. De essentie is dat gesprekspartners weten waar ze het met elkaar over hebben als ze over de strategie van de organisatie discussiëren.

1c Tien Stromingen over Strategieontwikkeling

Met strategieontwikkeling wordt bedoeld het proces om tot een strategie te komen. In plaats van strategieontwikkeling worden ook de gelijksoortige termen strategievorming en strategieformulering gebruikt. Mintzberg onderscheidt 10 stromingen in het denken over strategie. Elke stroming (school of thought) heeft een eigen zienswijze over hoe een strategie tot stand komt in een organisatie. Waarbij de eerste drie scholen een sterk analytische benadering van strategieontwikkeling kennen (voorschrijvende scholen). De andere scholen benadrukkendat strategievorming niet (altijd) planbaar is en datstrategievorming een uitkomst is van bijvoorbeeld politieke of culturele processen binnen een organisatie (beschrijvende scholen).

1. Ontwerpschool (design school); deze stroming ziet strategieontwikkeling als een scheppingsproces (analyse - ontwerp - implementatie). Strategievorming is een analytisch proces waarbij de sterkte en zwakte van de organisatie op de kansen en bedreigingen in de markt worden afgestemd. Deze vorm van strategievorming is echter niet flexibel en komt tot haar recht bij organisaties met een stabiele omgeving. In de ontwerpschool staat de SWOT-analyse centraal.

2. Planningsschool (planning school); bij deze stroming staat net zoals bij de ontwerpschool de SWOT-analyse centraal. Zij het dat strategievorming bij de planningsschool veel meer een formeel proces is. Het proces van strategieontwikkeling is tot op detailniveau vastgelegd. Waarbij stafmedewerkers en planners een belangrijke rol hebben. Strategieontwikkeling is binnen deze stroming een formeel en zwaar proces. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat de planningsschool niet veel meer voorkomt in d epraktijk. Omdat deze vorm van strategieontwikkeling alleen effectief is in een omgeving die stabiel is.

3. Positioneringsschool (positioning school); bij deze stroming ligt de focus bij strategieontwikkeling op de marktanalyse. Op basis van de kansen en bedreigingen die zich in een markt voordoen wordt een strategie opgesteld. De Positioneringsschool kent een zogenaamde outside-in benadering. Waarbij de marktanalyse bepalend is voor de strategie van de organisatie. Modellen die bij een marktanalyse vaak worden gebruikt zijn:

• BCG-matrix

• Vijfkrachtenmodel van Porter

• Generieke concurrentiestrategieën van Porter

• Ansoff
• ADL-Matrix van Little

4. Ondernemersschool (entrepreneurial school); deze school ziet strategieontwikkeling als een visionair proces. Van een sterke leider die op basis van intuïtie, ervaring, wijsheid en inzicht de strategie uitzet.Zonder dat daar een zwaar analytisch proces aan ten grondslag ligt. De rol van de leider is allesbepalend. Hij ontwikkelde visie en strategie van de organisatie en draag deze ook consequent uit.De leider en zijn strategie zijn één geworden.Er zijn voorbeelden waar dit tot grote successen heeft geleid (Steve Jobs, Branson). Maarde afhankelijkheid van de leider is erg groot met alle risico's van dien.

5. Cognitieschool (cognitieve school); in deze benadering wordt het brein van de strateeg geanalyseerd. Door bestudering van psychologische en mentale processen van het brein wordt duidelijk hoe in de praktijk strategie tot stand komt. Deze stroming stelt dat mensen van nature niet rationeel en objectief zijn. Simon spreekt hier van 'bounded rationality'. Omdat iedereen het product is van zijn of haar eigen werkelijkheid (kennis, opvoeding, kennis en kunde).Indirect bekritiseren deze stromingde strategiebenaderingen die analyse van de organisatie en/of omgeving centraal stellen. Conceptueel een interessante benaderingen waarschijnlijk helemaal waar. Maar in de praktijk van strategieontwikkeling kunje er niet zoveel mee.

6. Leerschool (learning school); deze school stelt dat strategie het resultaat is van het leren dat door alle geledingen binnen de organisatie plaatsvindt. Een strategie ontwikkelt zich naarmate medewerkers meer zicht krijgen op de situatie waarin de organisatie zich in bevindt. Het boek van Quinn (Logical incrementalism, 1980) vormt de basis van deze benadering van strategievorming. Deze school is van mening dat organisaties en de omgeving waarin zij opereren dermate complex zijn dat strategie volgens 'the old school' van analyse ontwerp en implementatie niet meer mogelijk is. De leerschool is het voorbeeld van bottum-up strategievorming.

7. Politieke school (political school); deze school beschouwt de organisatie als een bundeling van individuen en belangengroepen. Strategieontwikkeling is een resultaat van het onderhandelingsproces tussen deze individuen en belangengroepen. Macht is volgens deze benadering het ultieme middel om de organisatie naar de hand te zetten. De politieke school gelooft dus niet in een rationele benadering van strategieontwikkeling. Strategieontwikkeling is de resultante vanconflicten en onderhandelingen.

8. Culturele school (cultural school); deze stroming benadrukt dat bij strategieontwikkeling de gedeelde normen en waarden van een organisatie een belangrijke rol spelen. Die normen, waarden en competenties die in het verleden voor succes hebben gezorgd zijn verankerd in de genen van de organisatie. En zijn als dusdanig bepalend bij strategieformulering. De culture school beschouwtde organisatiecultuur daarbij als een sterke en een zwakte. Een sterkte omdat in het verleden de organisatiemet deze waarden zich heeft weten te onderscheiden. Een zwakte omdat de organisatie zit opgesloten in haar eigen werkelijkheid. De culturele school lijkt in dat opzicht op de cognitieve school. Zij het dat de cognitieve school zich meer richt op de individuele strategiemakers. Terwijl de culture school de organisatie als één geheel beschouwt.

9. Configuratieschool (configurational school); deze school integreert de inzichten uit de 9 andere scholen bij strategieontwikkeling. De configuratieschool stelt dat organisaties zich periodiek aanpassen aan de eisen diede veranderde omgeving aande organisatie stelt. En dat zo een cyclus ontstaat van periodes van stabiliteit en van transformatie. Bij deze benadering komen de twee uiterste van strategy planning en emergent strategy bij elkaar. En worden in periode van transformatie van de inzichten van de overigeandere scholen gebruik gemaakt.

10. Omgevingsschool (enviromental school); deze school stelt bij strategieontwikkeling de omgeving centraal. De organisatie moet reageren op wat er in de omgeving gebeurt. Anders gaatde organisatie ten onder. Daarmee worden de kerncompetenties en het leiderschap ondergeschikt aan de omgeving. Hoewel overduidelijk is dat de omgeving/markt van grote invloed is op de strategievorming is het de vraag of deze school niet doorschiet. Als leiderschap en kerncompetenties niet ondergeschikt zijn aan de omgeving, hoe kan het dan dat de ene organisatie in een specifiek markt beter presteert dan de andere?

Strategieontwikkeling is dus meer dan het maken van een plan. Hoewel sommige scholen over strategievorming elkaar uitsluiten kun je wel stellen dat strategieontwikkeling in de praktijk de uitkomst is van de verschillende benaderingen. Zo vindt altijd in meer of minder mate analyse plaats van kansen, risico's, sterktes en zwaktes. Drukt de leider van een organisatie altijd zijn of haar stempel op de strategie. En wordt bij de strategieontwikkeling vaak rekening gehouden met de verschillende belangen binnen de organisatie.

2 Strategieontwikkelingsmodel

Hoewel strategieontwikkeling door veel factoren wordt beïnvloed richt strategisch management zich vooralop de de SWOT-analyse, de marktpositionering en het plannen van doelen. Dit omdat de rol van cognitieve, politieke, culturele en lerende processen bij strategieontwikkeling nogal vaag is.Op basis van de literatuur en de eigen ervaringen in de praktijk heeft House of Control een eigen model ontwikkeld voor strategievorming.Hiertoe heb ik op de pagina strategieontwikkelmodel een stappenplan uitgeschreven. Waarin ik de verschillende aspecten van strategievorming voorzie van strategiemodellen, theorieën en voorbeelden. Hieronder worden de belangrijkste stappen kort toegelicht:

• Stap 1 Portfolioanalyse; voordat je een strategische analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen binnen je portfolio. Strategiemodellen die hiervoor worden gebruikt zijn de Productlevenscyclus, de Portfolio-matrix, het Abell-model, de BCG-matrix en het Maba-model.

• Stap 2 Interne analyse; de organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weaknesses van het SWOT-model. Strategiemodellen die voor een interne analyse worden gebruikt zijn de Waardeketen van Porter, het 7S-model van McKinsey en de kerncompetenties van hamel en Prahalad.

• Stap 3 Externe analyse; de zogenaamde marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere een macro-economische analyse, een afnemersanalyse, een analyse van de potentiele winstgevendheid van de markt, een analyse van de concurrenten, een distributieanalyse en een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor de externe analyse worden veelal de volgende strategiemodellen gebruikt: DESTEP-model, Concurrentenanalyse, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de ABCD-analyse, de 6W's van Ferrel en een stakeholdersanalyse.

• Stap 4 Confrontatiematrix; nu je beschikt over de uitkomsten van de interne en externe analyse (SWOT)ga je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. Dus wat is de werking van de sterkten en zwakten op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. De gedachte hierbij is dat je geen invloed uit kan oefenen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen, maar dat je wel kunt aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op onze interne organisatie. Om het verband tussen de sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds aan te brengen gebruiken we de confrontatiematrix.

• Stap 5 Strategische opties → Marktpositionering; de confrontatiematrix laat zien in hoeverre de organisatie goed is aangesloten bij de kansen en bedreigingen van de markt. En vormt daarmee belangrijke input voor het opstellen van de strategische opties. De vijfde stap in het ontwikkelen van de SWOT-analyse is dan ook de vertaling van de de hoofdaandachtspunten (strategische verbanden) naar strategische opties zoals deze eerder op deze pagina zijn opgesomd. Bij stap 5 geef je dus aan voor welke marktpositionering je kiest. Je geeft aan op welke specifieke behoefte je van de klant inspeelt en hoe je je daarbij onderscheidt van de concurrenten.

• Stap 6 Strategische Keuze; de SFA-matrix wordt binnen het vakgebied Strategisch Management gebruikt om strategische opties die je hebt geformuleerd te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix naar voren komen de juiste strategie te kiezen. De factoren op basis waarvan de strategische opties worden getoetst en onderling met elkaar vergeleken zijn geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbarheid.

Nadat je hebt gekozen voor een strategische optie moet je de gewenste marktpositionering uitwerken in een strategisch plan.Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen.

3 Levenscyclus van een Strategie

Elk levend mechanisme, organisatie of product doorloopt een levenscyclus die begint met een geboorte/introductie fase, een groeifase, de fase van volwassenheid en de neergangsfase. Dit is voor een strategie van een organisatie niet anders. Het moge duidelijk zijn dat ook een strategie niet het oneindige 'leven' heeft. De omzetten zullen niet blijven stijgen. Sterker nog. Deze zullen op den duur zeker weer gaan dalen. Dit als gevolg van nieuwe technologische ontwikkelingen, ontwikkelingen in de markt of omdat de wensen van de klant wijzigen.Het beheersen van de strategielevenscyclus is dan ook een belangrijk onderdeel van het strategisch management proces.

• Introductiefase; de strategie bevindt zich in de implementatiefase. In deze fase wordt duidelijk of de gekozen marktpositionering kans van slagen heeft. Op basis van signalen vanuit de markt (bijvoorbeeld stijging omzet, klanttevredenheid, concurrentieanalyse) en vanuit de eigen organisatie moet een inschatting worden gemaakt of een strategie toekomstbestendig is of niet. Er moet een afweging worden gemaakt of de verwachte kasstromen (investeringen en kosten versus verwachte omzetten) opwegen tegen de risico's die voortvloeien uit de gekozen strategie.

• Groeifase; als een organisatie doorgaat op de ingeslagen weg dan zal de strategie op basis marktontwikkelingen, feedback van de klanten en de sterktes en zwakten van de eigen organisatie aangescherpt moeten worden. De groeifase is de meest risicovolle fase. Omdat hier nog sprake is van relatief grote onzekerheid of de investeringen die horen bij de strategie zich gaan terugbetalen.

• Volwassenheidsfase; de groei zal ooit stoppen. De organisatie komt dan met haar strategie in de volwassenheidsfase. De strategie heeft zichzelf bewezen en het bedrijf heeft een bepaalde marktpositie verovert. De risicovolle investeringen moeten zich nu gaan terugbetalen. In deze fase ligt de nadruk op het genereren van positieve kasstromen. Het beheersen van de kosten staat in deze fase dan ook centraal. De strategie zal hierop aangepast worden.

• Neergangsfase; na 5, 50 of 100 jaar komt er een moment dat de marktpositionering niet meer aansluit op de behoeften van de klant. Dit als gevolg van nieuwe technologieën, nieuwe concurrenten of veranderende behoefte van de klant. De strategie is achterhaald en zonder drastische aanpassingen in de strategie gaat het bedrijf failliet.

Beïnvloeden van de fasen binnen de Levenscyclus
Het feit dat alle strategieën de vier fasen doorlopen wil natuurlijk niet zeggen dat je als organisatie een afwachtende houding moet innemen. Integendeel, onderdeel van het strategisch management proces is juist om de verschillende fasen binnen de levenscyclus te beïnvloeden. Volgens Kim Warren (2015; Strategic Management, Dynamics) moet je dan wel eerst inzicht hebben in welke fase je nu met je strategie bevindt, hoe je daar bent gekomen en hoe de levenscyclus verder zal verlopen als je niet van strategie verandert. Als je dat weet kun je actie ondernemen om je strategie verder aan te scherpen en daarmee de overgangsfase van de levenscyclus te beïnvloeden:

• bestaande producten innoveren
• met bestaande kernproducten nieuwe producten ontwikkelen
• met bestaande producten nieuwe markten zoeken
• met bestaande producten inspelen op andere behoeften van de klant.
• aangaan van strategische samenwerkingsverbanden

Door je strategie continu aan te scherpen kun je de overgang tussen de de verschillende fasen, en daarmee de levenscyclus, beïnvloeden. We hebben het dan wel over het aanscherpen van de strategie. De marktpositionering (en daarmee de strategie) blijft op hoofdlijnen hetzelfde. Wil je je als bedrijf echt anders in de markt positioneren dan beëindig je de levenscyclus van de oude strategie. In de praktijk blijkt overigens dat een nieuwe positionering bijna onmogelijk is. Omdat het creëren van nieuwe kernkwaliteiten vaak grote reorganisatie- en cultuurtrajecten vereisen die vaak niet succesvol zijn.

Productlevenscyclus
De levenscyclus van een strategie hangt direct samen met de levenscyclus van de producten die een bedrijf in haar portfolio heeft. Waarbij producten die zich in de introductie- en groei fase bevinden (vanwege de noodzakelijke investeringen) veelal een negatieve kasstroom hebben. Terwijl producten in de volwassenheidsfase en neergangfase juist een positieve kasstroom genereren. Een gezond bedrijf heeft een portfolio van producten en diensten dat voortdurend wordt vernieuwd om de producten die in de neergangsfase zitten te vervangen door nieuwe producten. Een bedrijf (en haar strategie) kan lang in de groei- / volwassenheidsfase blijven door een goed portfoliobeheer van de afzonderlijke product(groepen).

4 30 Strategiemodellen

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Waarbij elke auteur het begrip strategie anders definieert. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Strategie wordt echter ook uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Of is een strategie niks anders dan een afgeleide van beslissingen die in het verleden zijn gemaakt? Voordat je jezelf met de strategie van je organisatie gaat bezig houden is het handig om de30 meest bekende strategiemodellen door te nemen